Db-grundaren Truls Brataas: Så fick vi med oss LVMH och Erling Haaland

Truls Brataas har levt sitt liv i en resväska sedan han träffade den svenske skidåkaren Jon Olsson på en surfresa. Väskan i fråga heter Db, omsätter en halv miljard och har den minst sagt kräsna franska lyxkoncernen LVMH och Manchester Citys målkung Erling Haaland på ägarlistan. Resan höll dock på att få ett abrupt slut när Truls gick in i väggen under bolagets mest intensiva och kritiska fas, men mer om det snart.

När King möter Truls Brataas i Stockholm är norrmannen mitt i lanseringen av Db:s nya aluminiumserie Ramverk Alu.

– Haaland kommer att vara ansiktet utåt för aluminiumväskorna. Vi lanserar i New York nästa vecka med en pop-up på Times Square och kommer att satsa hårt på fotbolls-VM i USA. Det norska landslaget reser dit med Db, och även hela Manchester City kommer att bära väskorna här hemma i Europa.

Enligt Truls själv började allt redan i grundskolan när hans dyslexi tvingade honom att bli kreativ och hitta alternativa lösningar som hans klasskompisar inte behövde välja.

– När man växer upp med dyslexi inser man tidigt att man måste hitta andra vägar. Jag var bland de första på min skola som fick en bärbar dator redan på högstadiet för att få hjälp med stavningen. Det jag lärde mig var hur man förvandlar en svaghet till en styrka och att det inte alltid är den vanliga vägen som leder till målet. Det var mitt allra första steg in i entreprenörskapet.

Efter gymnasiet drog Truls till USA på ett stipendium för att åka snowboard. Efter ett år återvände han till Norge, bytte brädan mot handboll och ledde sitt handbollslag från division tre hela vägen upp till elitserien. Handbollen är, som han ser det, den viktigaste skola han haft i ledarskap.

– Det var där jag lärde mig hur ett lag jobbar tillsammans, vad som motiverar människor och hur man skapar en verklig prestationskultur. Att bygga något från ingenting till toppen kräver att du lägger ner mycket arbete, men framför allt att du bygger rätt kultur.

Truls började läsa mekanisk ingenjörsvetenskap på det tekniska universitetet NTNU, Norges motsvarighet till KTH eller Chalmers, men bytte efter några år till industridesign och entreprenörskap. Han kände att det saknades kreativitet.

– Jag är en ovanlig blandning av höger och vänster hjärnhalva, både kreativ och analytisk.

Det var under en jorden runt-resa i 25-årsåldern som tanken på ett resväskebolag började formuleras.

Resan började med volontärarbete i Bolivia i två veckor, ett vaccinationsprogram tillsammans med välgörenhetsorganisationen Kirkens Nødhjelp i Sydamerikas fattigaste områden. Man kommer från Skandinavien och lever i sin lilla bubbla.

– Att komma in i hemmen där och se hur folk lever, och se hur glada barnen ändå är, det ger ett helt annat perspektiv på vad som egentligen spelar roll. Kontraster är otroligt givande.

Resan fortsatte uppåt.

– Sedan klättrade vi ett 6 000 meter högt berg i Cordillerabergen, vilket jag alltid hade drömt om. Sedan surfade jag längs hela Sydamerika, Centralamerika och Nordamerika, vidare till Nya Zeeland och Australien. Det var under den resan som den första idén till Db formades. På vägen hem tänkte jag: Det här borde alla göra. Man sitter instängd i sin bubbla, och då är det ännu värre i dag med sociala medier och skärmar. Sättet att ta sig ur den bubblan är att resa, möta människor och lära känna andra kulturer. Där formades vad som skulle bli hela poängen med Db: meningsfulla resor. Den visionen har följt oss sedan dess.

Det var när Truls var tillbaka på skandinavisk mark som han träffade det före detta skidproffset Jon Olsson, som även gjort sig ett namn som entreprenör och influencer med mångmiljonpublik.

– I slutet av den resan stannade jag till på en surfplats på Norges västra udde, där fjorden möter Atlanten. En fantastisk plats. Och där, i vågorna, fick jag syn på ett bekant ansikte. Jon Olsson. Jag hade följt hans blogg under lång tid. Vi började prata om att resa med sport­utrustning och insåg att vi hade otroligt många gemensamma tankar. Jag hade rest med en surfbräda som konstant förstördes på flyg och tåg och börjat tillverka egna skydd av frigolit och bubbelplast.

Båda var överens om att resa med sportutrustning var krångligt.

– Det vi diskuterade på stranden var att det inte fanns några funktionella produkter för den typ av resenär som vi representerade, det vi kallar den kreative resenären. Oavsett om du håller på med extremsport, fotografi eller musik kan du vara en kreativ resenär. Och inget varumärke riktade sig till den typen av person. Allt var tråkigt. Vår idé var att ta den skandinaviska estetiken, tänk Acne Studios, och blanda den med Red Bull och subkulturell actionsport. Att förena de två världarna i ett varumärke som för in mode i outdoorsegmentet. Detta var 2010 och ingen hade den approachen då. Det lät som ett klyschigt filmmanus: träffades i bränningarna, startade ett actionvarumärke. Men så var det verkligen.

Väl tillbaka i studentrummet på NTNU med mammas symaskin började Truls arbeta med en första prototyp.

– Specialväskor för skidor och snowboards var något som ingen egentligen hade lagt ner riktigt fokus på. Vi bestämde oss för att ta det lika seriöst som om man designat en bil och göra hela designprocessen ordentligt. Så jag satte mig i student­rummet och sydde med min mammas gamla symaskin, med Jon vid min sida för det kreativa och marknadsföringen.

Truls gjorde sin hemläxa och lämnade ingenting åt slumpen.

– Jag intervjuade över 300 personer och fick tillåtelse att, som ett studentprojekt, sitta nere vid bagagehanteringen på Trondheims flygplats i sex timmar. Det vi lärt oss var att det mesta av skadorna uppstår under transport. När en konkurrents väska kom kastade personalen den bara, men när vår väska kom lyfte de den varsamt, för handtagen satt exakt där de skulle sitta i det ergonomiska lyftmönstret. Ren industridesign i praktiken.

Med sina empiriska studier återvände Truls till ritbordet.

– Vi förstod slutanvändaren, bagagehanterarna, återförsäljarna och fabriken, och designade sedan en produkt med massor av innovationer som fick ett PCT-patent. Sådana patent brukar gälla mobiler och avancerad teknik, det är ytterst ovanligt i luggage-kategorin. Sedan använde jag alla besparingar som mina föräldrar hade satt undan åt mig sedan jag var liten, plus mina egna sparpengar, på den första beställningen hos en halvt norskägd fabrik i Kina.

Företaget döptes till Douchebags, ett namn som kläcktes av Jon Olssons bloggläsare.

– Jon frågade läsarna på sin blogg vad den nya produkten för skidor och snowboard skulle heta. Vi tänkte att det här var ett communityprojekt, så låt oss fråga gemenskapen. Douchebags föreslogs gång på gång i kommentarsfältet. Från början tyckte vi att det var omöjligt, man kan inte kalla ett bolag för det, men sedan tänkte vi om. Det är extremt klibbigt, inte minst på digitala plattformar, hör man det en gång glömmer man det inte. Det är väldigt annorlunda mot allt som finns på marknaden. Det är provocerande, och samtidigt hade vi en motpol i ett kliniskt rent, minimalistiskt formspråk. Hemsidan såg ut som en modesajt när vi lanserade en första skidväska. Rebelliskt namn möter stilrent uttryck, det skapar en dissonans i hjärnan som gör att du upplever något. Exakt vad vi var ute efter. Och det fungerade.

Att bränna alla sina livsbesparingar på ett projekt med namnet Douchebags kräver mod och Truls gick all in.

– Totalt hade vi kanske drygt en miljon i startkapital inklusive allt. Jon gick in med sitt namn och en summa pengar, och jag gick in med allt jag skapat i min enskilda firma. Det var vår bank. Blod, svett och tårar, plus ett bidrag från Innovasjon Norge.

Tillväxten tog fart ordentligt under 2010-talets andra hälft när Douchebags surfade på Jon Olssons allt större Youtube-publik.

– Vi hade många presentationer på Jons vlogg som vid den tiden hade börjat bli riktigt stor. Det var en fantastisk språngbräda att vara med på hans Youtube-resa. Vi växte med 220 procent i omsättning på ett enda år, från 24 till nästan 80 miljoner på tolv månader. Och då kan du ju tänka dig att det började spricka i fogarna, när man växer så fort utan att organisationen hinner med.

Med en hysterisk 220-procentig ökning på ett år kan det låta som om man sätter sina egna gränser. Det gör man inte. Till slut kom kraschen även för Truls.

– 2017 gick jag in i väggen. Vi hade vuxit med 220 procent och jag hade över tio operationella roller i Db på en gång. Vi var knappt tio anställda och hade inga strukturer för den komplexiteten. Vi sålde digitalt och fysiskt parallellt, byggde organisation, hanterade hela ­le­veranskedjan, och vi var bara två på hela produktsidan. Bara året innan hade jag blivit pappa. Min dotter hade mjölkallergi, vilket vi inte visste om. De tre första åren av hennes liv vaknade hon 10–20 gånger varje natt. Aldrig en full natts sömn. Ingen återhämtning hemma, totalt underbemannat på jobbet och enormt momentum som bara krävde mer och mer. Den hösten fick jag alla tre influensor som cirkulerade det året, efter varandra. Immunförsvaret gav upp, helt enkelt. Jag var sjukskriven – men aldrig riktigt sjukskriven. Jag låg i sängen och svarade på mejl och stängde affärer, för om jag gett upp helt hade bolaget tagit skada. Det var första gången i livet jag stötte på en riktig gräns. Jag har alltid trott att när man tror sig vara i källaren finns det alltid en våning till, det finns alltid mer energi att hämta. Det var det mest överraskande, att nu fanns det inga fler våningar. Nu var det stopp.

I dag har Truls råd till yngre entreprenörer som han själv hade behövt när bolagsbyggandet var som mest hysteriskt.

– Det låter enklare sagt än gjort, men se till att du är rustad för den komplexa situation du faktiskt befinner dig i. Det tror jag är oerhört viktigt. Och ta hand om din hälsa. Dagens unga entreprenörer är mycket mer medvetna om det, vilket är bra. Men när man har barn i ekvationen är det ännu svårare, för det finns alltid någon annan att ta hand om först.

Man vet att man är en sönderstressad entreprenör när man behöver tatuera in påminnelser om att andas, äta och sova på sin egen kropp. Truls visar upp en andningsövning som är illustrerad med bläck på hans arm.

– De här kallar jag ”functional tattoos”. Den här visar det psykologiska andetaget: lång inandning, lång utandning. Det är det mest effektiva sättet att lugna nervsystemet. Det är därför barn hickar när de gråter, för att reglera ner nervsystemet. Det är neurovetenskap. Och sedan: ”Workout, smile, eat, sleep.” Min formel: andas varje dag, spring en gång i veckan och gå på spa eller skriv dagbok en gång i månaden. Det fungerade för mig. Det handlar om att komma ihåg sina basbehov när det är fullt pådrag och du glömmer att andas ordentligt. Då tål man jävligt mycket.

Truls hämtade sig medan hans väskföretag aldrig hade tappat farten. Inte ens när pandemin stängde ner hela resebranschen valde bolaget att bromsa.

– Vi hade redan fått upp sån fart. Modellen Away föll med över 90 procent i omsättning under pandemin, eftersom den enbart var inriktad på resor. Men vi hade en stor kategori med ryggsäckar och livsstilsprodukter som höll sig bra. Totalt sett hade vi faktiskt tillväxt. Men resekategorin drabbades förstås hårt. Jag minns styrelsemötet när land efter land stängde ner. Vi bestämde oss direkt: nej, vi kör på. Vi har tagit så mycket risk hela vägen i det här bolaget så om vi håller ett starkt momentum genom en turbulent fas kommer vi ut på andra sidan med ännu starkare momentum. Vi varslade ingen under hela pandemin, vi körde på för fullt.

Douchebags, som 2019 bytte namn till Db för att bli ännu mer kommersiellt gångbart, gasade sig ur krisen.

– Vi fokuserade mycket på direktförsäljning, DTC, medan återförsäljarna låg nere. Och direkt när återförsäljarna började öppna upp igen körde vi retail-exklusiva kampanjer för att hjälpa dem komma i gång, medan alla andra hoppade på DTC-tåget. Jag känner att vi hade hjärtat med oss under pandemin och lyckades hålla lugnet.

Otaliga företag slänger sig med epitetet ”skandinavisk design”, så även Db, men för Truls är det mer än bara en snygg etikett.

– För mig kommer skandinavisk design från naturen. Vi i Skandinavien är mer påverkade av naturen än vi kanske förstår själva. Höga fjäll, fjordar, skärgård, det ger en väldigt ren estetik: funktionell men tydlig, rena linjer, rena färger, jordnära och ärlig design.

– Det finns också ett kulturellt element: ett transparent samhälle skapar ett transparent formspråk. Det ser man i skandinavisk outdoor och skandinaviskt mode. De som banat väg är Acne Studios, det skandinaviska är tydligt i allt de gör. Och ser man på Norse Projects eller oss själva ser man massor av rent och ärligt formspråk. För mig är skandinavisk design natur och kultur som uttrycks i produkt.

Som certifierad väsknörd har Truls en tydlig bild av vad som skiljer en bra resväska från en dålig.

– En bra väska är när du känner att de som designat den har tagit dig som användare på allvar. Att någon tänkt igenom alla detaljer och praktiska lösningar. Det handlar om en kombination av design och funktion, hur produkten ser ut och hur den löser de situationer du hamnar i. En bra produkt är när du under resan plötsligt inser: Någon har tänkt på det här. Passfacket är lättillgängligt vid säkerhetskontrollen. Det finns ett mörkt innertyg i dubbla lager som skyddar innehål­let när du öppnar väskan. Nätfickan är tillräckligt tät för att det inte ska synas vad du lagt i den. Det är de detaljerna som gör skillnaden, när någon verkligen lagt ner tid och frågat sig: Vad är use case-scenariot i varje enskild situation?

Under 2026 lanserar Db sitt mest ambitiösa projekt hittills i bolagets historia, nämnda modellserie Ramverk Atu. Aluminiumväskorna för tankarna till den lyxiga resväskan och designklassikerna Rimowa, men till ungefär halva prislappen: 9 000 kronor för en carry-on, ­10 000 för medium check-in och 11 000 för large check-in.

– Det har varit en superkul process. Aluminiumet är uttrycket för vart vi kommit som varumärke. I början var vi väldigt outdoor-fokuserade. Sedan rörde det sig mot livsstil, och nu kan vi uttrycka livsstils­sidan fullt ut. Tidigare hade vi outdoor med modekänsla, och nu mode med outdoorrötter. Det är det aluminiumet representerar.

Enligt Truls har resväskeindustrin stagnerat under de senaste åren, något som Db med sin gedigna designbakgrund ville ändra på.

– Den senaste stora innovationen inom luggage kom när Samsonite introducerade polykarbonat. Sedan dess har inte mycket hänt. När vi sökte en chefsdesigner valde vi bort tunga kandidater från väskjättar som Louis Vuitton och Samsonite till förmån för en kille som heter Vincent Laine, en kameradesigner utan en enda dags erfarenhet av väskor. Vår tanke var att den som inte känner till olika begränsningar inte heller ser dem. Och det stämde.

Precis som i början, när Truls satt på Trondheims flygplats och övervakade bagagebandet, vägrar han att ta genvägar.

– Vi designar allt själva, vi tog inte en färdig gjutform och satte på vår logga, vilket är ganska vanligt i branschen. Det enda vi inte tillverkat är hjulen: Hinomoto från Japan, världens bästa. Vi har ett design­patent på ”Edge Frame”, en ram som löper runt hela väskan och skyddar alla kanter, i stället för separata hörnskydd i varje hörn. Inga nitar alls på väskan, vi är de första att göra det. Enbart skruvar, vilket innebär att alla delar kan bytas ut. Det är massor av ingenjörsarbete i våra aluminium­väskor, med ett skandinaviskt uttryck och vår lilla rebelliska twist ovanpå.

Det franska lyxkonglomeratet LVMH, med en av planetens rikaste män Bernard Arnault i spetsen, styr många av världens förnämsta varumärken. Den exklusiva portföljen innehåller mode, klockor, smycken och champagne med varumärken som Louis Vuitton, Moët & Chandon, Dior, Tiffany & Co, Loro Piana och just Rimowa. 2024 gjorde koncernen sina första skandinaviska investeringar: svenska modemärket Our Legacy och Db.

– Det var en otroligt kul process. Vi hade byggt en stark organisation, ungefär 70 anställda, ett internationellt management-team, och en utmärkt vd i Richard Collier, som tidigare byggt upp Helly Hansen under många år. Han är engelsman, bosatt och gift i Norge. Han var en som gjort en liknande resa med ett annat varumärke och visste vad det innebär att bygga internationellt. Steg ett var att få rätt organisation på plats. Steg två var att finansiera skalningen, det kostar pengar att växa internationellt och man måste investera tungt under en period.

– Vi gick ut i en sluten process tillsammans med Carnegie och sökte den bästa strategiska finansiella partnern för nästa fas. Naturligtvis stod LVMH överst på vår shortlist. De är världens ledande lyxhus och originalritningen för hur man bygger ett modeimperium. Det som var extra kul var att de första två veckorna uteslutande ägnades åt att förstå vårt varumärke och de communities vi kom från. Det är annorlunda mot hur många riskkapitalister agerar, de vill snabbt se de finansiella siffrorna. LVMH pratade varumärke, varumärke, varumärke. Samma fokus på produkt, samma fokus på brand. De hade tilltron till att vi kunde skaka om hela luggage-marknaden: de hade redan Rimowa i high fashion-klassen och vi passade perfekt in i livsstilssegmentet, eller new fashion som det kallas. Det slutade med en investering, och deras första två skandinaviska investeringar var i Our Legacy och i oss, i exakt samma runda.

Förutom rent kapital tillhandahöll LVMH unika kontakter och erfarenheter som gav Db nycklar som en vanlig finansiär aldrig hade kunnat erbjuda.

– Att bygga ett bolag är som att klättra trappor. För varje steg behöver du ny expertis, nya nätverk och nya förutsättningar. LVMH:s nätverk och erfarenheter är otroligt värdefullt. Det första vi gjorde var att åka till Paris och sitta ner med LVMH:s ledning och lyssna på hur de arbetar, hur de bygger, hur de tänker om arv och positionering.

– I Nordamerika och Asien har de massor av kontakter och en global organisation med enorm kompetens. De är verkligen en fantastisk nätverkspartner. Julie, som är vd för varumärket Aimé Leon Dore och som är extremt bra på mode, sitter i vår styrelse och tar en aktiv roll. Det är en perfekt strategisk partner för den fas vi befinner oss i.

Det var inte bara LVMH som såg potentialen i det svensk-norska väskföretaget. I samma investeringsrunda klev även Manchester Citys norske superstjärna Erling Haaland in som ägare i bolaget.

– Erling är genuint fascinerad av väskor. Sneakers och luggage är två av hans stora passioner inom mode. Han gör vanligtvis inga inve­steringar, men ingen regel utan undantag. Han gillade vår position: Vi är båda rebeller i våra respektive gebit och tar det skandinaviska ut i världen.

– Min affärsfilosofi kommer till stor del från sporten, och det sätt som Erlings team driver sin sport- och affärssatsning är imponerande. Det är ett litet och extremt professionellt gäng, och i grunden svårt att komma in i. De är otroligt duktiga på att skydda Erling. Men när man väl är inne är de otroligt varma människor. Det handlar om goda värderingar, att vilja varandra väl och göra meningsfullt arbete tillsammans. En fantastisk partner.

Db:s resa är långt ifrån över. Väskorna är packade för nya äventyr.

– Jag ser ett bolag med potential att förändra hela luggage-marknaden för den här generationen. Vi är 70 anställda, omsätter en halv miljard och under elva av de första tolv åren gick vi med vinst. Nu är vi i en investeringsfas med stor satsning på USA. Jag får arbeta med det jag brinner för: entreprenörskap och design. Det här är drömjobbet. Jag har alltid satt kortsiktiga mål snarare än att stirra på en tioårsplan. Det som är häftigt med entreprenörskap är just det: att inte veta exakt var man ska hamna, men ändå ha en riktning. En meningsfull resa.

Artikeln publicerades ursprungligen hos Cafés syskonsajt King.